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日韓臺大陸等亞洲企業(yè)都是靠嚴格的管理運行。德國管理是次要，工程師才是企業(yè)的主流層。工程技術(shù)人員素質(zhì)高了，自然減少了管理成本。松下索尼等這些一流企業(yè)太大。管理運營成本高
其實很多企業(yè)都有自己的企業(yè)文化！比如日本的豐田汽車，現(xiàn)在很多大公司都在學習豐田的精益生產(chǎn)！都是豐田的企業(yè)文化！當年日本豐田的管理模式很好，那時日本工人很愿意在公司奮斗一生，和企業(yè)成長。為什么呢？就是有企業(yè)文化，也給予工人發(fā)展空間。工人愿意一輩子奉獻給企業(yè)。我們現(xiàn)在的人愿意奉獻一生的還有嗎？恐怕很少！根本愿因還是在于企業(yè)內(nèi)部管理和結(jié)構(gòu)。比如我們做技術(shù)的得到重視，或者搞研發(fā)的得到重視，我們技術(shù)還落后嗎？德國本土的大眾汽車，有很多年的歷史了吧，他們能生存到現(xiàn)在，重點是哪里？就是技術(shù)和管理。其實在德國很多工程師的薪資都比部門經(jīng)理收入要高。這是為什么呢？
任正非是行伍出身，華為的管理照搬軍隊的垂直管理模式，所以華為的反應速度很快，執(zhí)行力也強，但并不是說他的管理成本就低。
豐田模式在目前中國很難推行，一線工人工資實在太低了，本來已經(jīng)夠辛苦了，還叫他們站著作業(yè)一天，你說有幾個人愿意在你們廠里干？除非你能開出日本工人的工資水平。日本人能做，是因為日本人“菊與刀”的性格，這跟中國人儒家的中庸是完全迥異的。
不說亞洲人和德國人從小的教育方式不一樣，就是德國國內(nèi)，東德人和西德人的教育都不一樣。9 h" T: E+ }4 w2 r0 Y8 H
我個人認為，管人最重要是心理學，而不是制度。
只要企業(yè)滿足員工馬斯洛需要層次理論所說的五大需求，根本就不需要管理。
制度是用來管事的，但是怎么樣把人和事分開，就需要領(lǐng)導人高超的領(lǐng)導技巧了。
老外很清楚這一點，也源于老外一般人自覺性都很高。
我所接觸的跨國企業(yè)都有一大特點，就是老外管不好中國人，中國跨出去的企業(yè)更管不好老外，所以沒辦法了都在推管理本地化。
中國人的性格就是和稀泥，再先進的管理方式一到國人的企業(yè)，都變成一團爛泥巴，出了問題，領(lǐng)導首先考慮的就是不要讓自己沾上爛泥巴，這點最突出的表現(xiàn)就是中國最神秘的部門：“有關(guān)部門”。

國內(nèi)外的分配方式是一樣的，誰創(chuàng)造的價值大，誰就能分配到更多。這里價值大小是由市場相對優(yōu)勢決定的。
所以沒有必要抱怨，另外技術(shù)的都普遍對自身的位置或不滿社會對技術(shù)人員的價值情況，那你可以去創(chuàng)造一個公司，在這個公司中實現(xiàn)你關(guān)于技術(shù)人員高大化的理想。
華為已經(jīng)是在技術(shù)層面分配最好的啦，這也是有前提條件的，早期選擇賽道選擇的好，之前在手機沒有做，現(xiàn)在手機被禁的時候，內(nèi)部的焦慮多重呀，這么多的高級技術(shù)人員要發(fā)高工資，這個開支壓力能壓死人。
---一位11年資深研發(fā)，2年轉(zhuǎn)市場的一點小感觸，不噴但誠！